Net als in voorgaande decennia hebben organisaties in het huidige tijdperk te maken met veel veranderingen en verstoringen in hun omgeving. Deze kunnen de vorm aannemen van megatrends, gedefinieerd als grote sociale, economische, politieke en technologische veranderingen die zich langzaam ontwikkelen maar wanneer ze eenmaal aanwezig zijn langere tijd, tussen de zeven en tien jaar of langer, invloed zullen uitoefenen. Een andere vorm zijn de disruptors ofwel verstoorders, gedefinieerd als iemand of iets dat verhindert dat iets, vooral een systeem, proces of gebeurtenis, doorgaat zoals gewoonlijk of zoals verwacht. Het belangrijkste verschil tussen megatrends en disruptors is de snelheid waarmee ze verschijnen en de impact die ze hebben. Dat wil zeggen, megatrends zijn veranderingen die (vaak geleidelijk) plaatsvinden over een langere periode, terwijl disruptors kortdurende, ogenschijnlijk onverwachte scherpe veranderingen zijn met een hoge impact.
Zowel megatrends als disruptors kunnen zakelijke kansen bieden, maar vaker wel dan niet worden ze gezien als bedreigingen voor toekomstige bedrijfsgroei of zelfs voor het voortbestaan van een organisatie. Om organisaties adequaat te laten omgaan met megatrends en disruptors, of er zelfs van te profiteren, moeten ze sterk en innovatief genoeg zijn om zich adequaat voor te kunnen bereiden. Een type organisatie dat daar bij uitstek geschikt voor is, is de high performance organisatie (HPO), gedefinieerd als ‘een organisatie die financiële en niet-financiële resultaten behaalt die buitengewoon beter zijn dan die van haar peer group over een periode van vijf jaar of langer door zich gedisciplineerd te concentreren op dat wat er echt toe doet naar de organisatie’. Gemiddeld presterende, laat staan slecht presterende, organisaties hebben over het algemeen grote moeite met het beheersen van verstoringen, aangezien deze vaak een aangepast of nieuw bedrijfsmodel en nieuwe manieren van werken vereisen. Het is daarentegen bekend dat HPO’s vanwege hun flexibiliteit en aanpassingsvermogen goed kunnen omgaan met veranderende omstandigheden. Dat komt mede omdat alle onderdelen van die organisatie hoogpresterend zijn. Voor de financiële functie betekent dit dat deze een HPFF, oftewel hoogpresterende financiële functie.
‘Hoe kan een HPFF zich het beste voorbereiden op de megatrends en disruptors, zodat zij de organisatie ten alle tijden op een hoog niveau blijft ondersteunen?’
Helaas geeft de academische en professionele literatuur over HPFF niet veel houvast op dit gebied, aangezien over dit onderwerp nog maar weinig is gepubliceerd. Recent is er wel een onderzoek op dit gebied over HPO’s verschenen (de Waal & Linthorst, Megatrends, disruptive forces and their postulated impact on organizations, paper voor de EURAM Conference 2020), maar voor HPFF’s is een dergelijk onderzoek nog niet voorhanden. Om deze leemte in de literatuur te dichten en zo financiële functies te helpen zich voor te bereiden op toekomstige ontwikkelingen, zijn we een onderzoek gestart. Dat onderzoek heeft als doel te identificeren hoe HPFF’s zich dusdanig zouden moeten aanpassen aan megatrends en disruptors dat ze de organisatie op een hoog kwaliteitsniveau kunnen ondersteunen bij het behalen van uitstekende resultaten, ook in een turbulente toekomst.
Stap 1. Als input voor ons onderzoek dient het de Waal & Linthorst (2020) onderzoek waaruit dertien megatrends en één disruptor kwamen. Deze hebben wij toegepast op de 28 kenmerken van het HPFF-raamwerk om een eerste inventarisatiematrix te maken van een mogelijke impact van de megatrends en disruptor op die kenmerken, en hoe financiële functies daar vervolgens mee om zouden kunnen gaan.
Lees meer over het onderzoek: Omgaan met megatrends en disruptors.
Stap 2. In een aantal rondetafelsessies met financiële experts is de inhoud, kwaliteit en volledigheid van de inventarisatiematrix getoetst en hun ideeën om de inventarisatiematrix aan te vullen. Doel van de sessies is om een body of knowledge te ontwikkelen over hoe financiële functies op een praktische maar zeker ook voortvarende manier zichzelf voor de (nabije) toekomst kunnen gereedmaken.
Stap 3. In een aantal rondetafelsessies met financiële experts is een proces ontworpen om als financiële functie future-ready te worden en te blijven.
Er zijn drie fases en drie processen in het ‘Futurize the finance function proces’. The financiële function start met de future-readiness evaluatie fase, gevolgd door het omzetten van de evaluatie resultaten naar praktische verbeteracties, die in praktijk worden gebracht in de executie fase. Elke fase heeft een input en een output naar de volgende fase, met daartussen het proces dat zelf plaats vindt
In stap 1 ‘future readiness evaluatie’ fase, gebaseerd op de impact matrix (a in in het future-readiness proces) en de sector trends (b) – die moeten worden gezien als de impact matrix van wereldwijde megatrends en disruptors, niet sector specifieke ontwikkelingen – scoort een selecte groep mensen uit de organisatie (vaak management team leden aangevuld met specialisten) elke megatrend en disruptor op (1 uit de afbeelding):
Gebaseerd op de gemiddelde score van de deelnemers wordt een draft Futurize! Heatmap geconstrueerd (c). Een heat map is een tweedimensionale tabel die risico’s oplijst op de y-as (gebaseerd op de impact van het risico) en risico waarschijnlijkheid op de x-as. Dus, een heat map kan worden gebruikt om risico’s te prioriteren. We hebben ‘risk probability’ vervangen door ‘estimated preparedness’, zodat de heat map de urgentie weergeeft waarmee de organisatie moet omgaan en zich op voorbereiden op een megatrend of een disruptor:
De draft heat map is de input voor een discussie in een grotere groep van vertegenwoordigers in de organisatie (2). Tijdens deze discussie wordt elke megatrend en disruptor geëvalueerd op zijn impact, die uiteraard of positief of negatief kan zijn (‘opportunity’ resp. ‘threat’ in een SWOT analyse, en mate van paraatheid, totdat de megatrends/disruptors op de juiste plek in de definitieve Futurize heat map staan (d). Deze heat map prioriteert de megatrends/disruptor die het meest urgent zijn om te tackelen door de organisatie.
Tenslotte, in stap 3 ‘Executie’, wordt de road map geïmplementeerd door de Futurize-acties te vervlechten in de dagelijkse praktijk van de financiële functie, op basis van realistische targets in tijd en werkzaamheden gebaseerd op on capaciteit, recruitment, financiële, and medewerker ontwikkel plannen (4). Deze plannen worden terug gelust in het overzicht van de huidige situatie van de organisatie en de financiële functie (e) zodat op elk moment de road map kan worden geüpdatet met de huidige omstandigheden en gebeurtenissen.