Een van de belangrijkste activiteiten van de financiële functie is de business en haar management zo goed mogelijk ondersteunen. Interne klanttevredenheid is dan ook een belangrijke maat voor het succes van de financiële functie. Als de interne klant goed wordt bediend, tevreden is en goed wordt betrokken bij de financiële processen, dan wordt met name de strategische rol van de financiële functie – een van de factoren van een high performance financiële functie (HPFF) – goed ingevuld. Onderzoek levert 10 acties op die zorgen voor een tevreden interne klant.
Dat een hoge klanttevredenheid niet als vanzelfsprekend mag worden beschouwd, blijkt uit een aantal onderzoeken. Zo was minder dan tien procent van de ondervraagde organisaties in een onderzoek naar stafafdelingen (waaronder de financiële functie), te spreken over de effectiviteit van die afdelingen: ze voegden geen of te weinig waarde aan de organisatie toe door een overdaad aan bureaucratie, te veel bemoeizucht en slechte service.
Het lijkt duidelijk dat er nog veel werk aan de winkel is voor stafafdelingen, werk dat begint met het duidelijk(er) zicht krijgen op wat die interne klanten meer tevreden maakt. Om een specifiek beeld te krijgen van wat de interne klant vindt van de financiële functie, moet er dus geregeld een klanttevredenheidsonderzoek worden gehouden onder de interne klanten. Maar wat zijn dan de criteria waarop die tevredenheid moet worden gemeten? Dat hebben wij in kaart gebracht door het ondervragen van zowel die interne klanten (de managers uit de business) als ervaren financiële professionals. Daarnaast hebben we hen gevraagd welke relatiebevorderingsacties de financiële functie en hun interne klant kunnen ondernemen zodat de algehele tevredenheid met de financiële functie zal toenemen.
Hieronder staan de vijftien kwalitatieve criteria waarop de prestatie van de financiële functie volgens hen moet worden beoordeeld. De prestatiecriteria zijn gerangschikt op volgorde van belangrijkheid zoals aangegeven door de managers, daarbij is het belangrijkste criterium op nummer 1 gezet. Voor de volledigheid is tussen haakjes ook de ranking van de financiële professionals vermeld, om de hoge mate van consensus tussen beide groepen te illustreren.
Ook over het logistieke proces van het meten van de interne klanttevredenheid blijkt er consensus tussen de financiële professionals en de managers, op één punt na. Financiële professionals vinden dat de interne klanttevredenheid halfjaarlijks gemeten moet worden. Managers vinden een jaarlijks onderzoek genoeg. Er is wel volledige overeenstemming over het feit dat de meting moet bestaan uit een combinatie van vragen naar een klanttevredenheidscijfer over genoemde kwalitatieve criteria en open vragen. De prestatiecriteria kunnen dan worden gemeten door bijvoorbeeld vragen als volgt te formuleren: ‘Kunt u aangeven hoe tevreden u bent, op een schaal van 1 (zeer ontevreden) tot 10 (zeer tevreden), met hoe de financiële functie u ondersteunt bij …’. In interviews met (geselecteerde) managers kan de financiële functie vervolgens doorvragen naar de motivatie voor het geven van bepaalde scores en naar voorbeelden, om deze vervolgens uit te diepen om hier leerpunten uit te halen. Tot slot moet de klanttevredenheid bij alle interne klanten worden gemeten, alhoewel de financiële professionals graag de nadruk zouden leggen op de belangrijkste interne klanten.
Hieronder vindt u de tien meest effectieve relatiebevorderingsacties. Ook deze zijn gerangschikt op volgorde van effectiviteit zoals aangegeven door de managers. Voor de volledigheid is tussen haakjes ook de ranking van de financiële professionals vermeld, om ook hier de hoge mate van consensus tussen beide groepen te illustreren.
Het goede nieuws is dat er een grote consensus bestaat – over zowel de prestatiecriteria, de mate waarin en hoe deze gemeten kunnen worden, als de relatiebevorderingsacties – tussen de financiële professionals en de interne klanten (lijnmanagers). Dit betekent dat in feite niets de financiële functie let om voortvarend aan de gang te gaan haar prestaties in kaart te gaan brengen (met behulp van de uit het onderzoek naar voren gekomen prestatiecriteria) en de relatie met de lijn te gaan verbeteren (aan de hand van de relatiebevorderingsacties), om daarmee haar toegevoegde waarde voor de organisatie flink te verhogen. Veel succes!