In april 2022 zijn André de Waal en Eelco Bilstra geïnterviewd door Jeroen Jansen van FinTouch. Het interview is geplaatst in controllersmagazine.
In het boek ‘Hoe bouw je een High Performance Financial Function (HPFF)?’ gebruikten de auteurs André de Waal en Eelco Bilstra onder meer de resultaten van het eerste onderzoek naar de ‘Effectiviteit van Business Control’ dat tweejaarlijks door adviesbureau FinTouch wordt uitgevoerd. In een interview gaan de onderzoekers in op conclusies die ondertussen te trekken zijn.
Bilstra: Daar ligt inderdaad een belangrijke basis om Finance fundamenteel te verbeteren. Er is over algemeen weinig aandacht binnen Finance over hoe Finance zich zou moeten ontwikkelen, bijvoorbeeld de komende 5 jaar: er is weinig visie op dat vlak. De cfo is vaak extern gericht en spendeert daar dan veel van zijn tijd aan. De interne, personele ontwikkeling binnen Finance wordt dan te weinig gestructureerd opgepakt. Dat zien wij in de praktijk al vaak tekortschieten bij het onboarden van nieuwe medewerkers. En daarnaast is het vervolgens ook maar de vraag of er bijvoorbeeld structurele, interne kennisdeling is opgezet, of er iets als een Finance-academy aanwezig is, of er loopbaanpaden voor Finance zijn uitgewerkt en of er actief beleid wordt gevoerd op opvolging binnen Finance? Allemaal elementen die aan de basis staan voor succesvolle Finance functie.
De Waal: Uit ons eigen trendonderzoek komt steevast naar voren dat de belangrijkste activiteit die de financiële functie moet doen, voorspellen is, forcasting: dat is eigenlijk waar de business echt op zit te wachten. Daar helpt Finance ze echt mee! Ze laten zien waar ze het minst effectief zijn, waar de verbetering zit en waar je dan op uitkomt. Dat vraagt om creativiteit en businesskennis, zodat in nauwe samenwerking met de business goede, strategische prognoses gemaakt kunnen worden. Het ontwikkelen en behouden van zulke competenties is dus essentieel.
De Waal: Ja, dat beeld herkennen wij. Al in het eerste HPFF-boek uit 2016 constateerden wij dat de ‘ontwikkeling naar business partner’ is gestokt. Het is dus interessant om er achter te komen ‘waarom’ dat zo is. Daar gaan we in ons nieuwste boek ook uitgebreid op in. Wat onze data gelinkt aan het HPFF-raamwerk duidelijk maakt, is dat persoonlijke ontwikkeling heel laag scoort: dat zien we eigenlijk in iedere Finance functie. Datzelfde geldt ten aanzien van ‘rolduidelijkheid’. Wat je ziet is dat er eigenlijk sinds de eeuwwisseling en de grote financiële schandalen, gewoon heel weinig gestructureerd is geïnvesteerd in ontwikkeling van professionals. Als je dat dan doorzet, zit je 20 jaar later met mensen die altijd maar hetzelfde hebben gedaan en automatisch het stempeltje krijgen dat ze ’toch nooit wat anders willen doen’, terwijl hen dit nooit gevraagd is, laat staan dat daar wat mee gedaan is. Dat is de afgelopen decennia echt achterwege gebleven en die schandalen hebben daarin niet geholpen: Finance moest daarna gewoon weer terug hun hok in. Binnen Financiële functies is het vaak ‘bloed, zweet en tranen’: heel hard werken met slechte IT, slechte processen. Dan is er ook geen tijd voor verbetering: dat is een vicieuze cirkel.
Bilstra: Wij zien vaak dat het belang van de financiële functie gewoon onderschat wordt door de business. Finance staat altijd achter in de rij met investeringen en zeker IT-investeringen, dat zien we voortdurend. Het probleem daarbij is dat veel managers eigenlijk weinig benul van financiën hebben. Ergens matcht dat nog steeds niet: men begrijpt niet hoe ontzettend belangrijk het is om financials te betrekken en tegelijkertijd krijgen de financiële mensen dat ook inderdaad niet voor het voetlicht. Wat dat betreft, verkopen de financials zichzelf niet al te best. Het zijn vaak zeer inhoudelijke mensen, maar de verpakking is minstens zo belangrijk: daarbij gaat het niet om gelijk hebben, maar om gelijk krijgen. En daar schort het nog wel eens aan.
De Waal: In het nieuwe boek hebben we ten aanzien van dit punt ook onderzoek gedaan: hoe krijg je toestemming en budget, zowel tijd als geld, om verandering te (gaan) realiseren? Het frappante daarin is, dat blijkt dat Finance daar eigenlijk helemaal geen toestemming om moet vragen: ze moeten het gewoon doen en starten vanuit een visie!
>>Lees ook: Zo krijgt u verbeterbudget voor de financiële functie: 10 effectieve handelwijzen
Bilstra: De controlfunctie heeft de afgelopen decennia meer en meer aandacht gekregen. Zo heeft de VU in de jaren 80 als eerste in Nederland een aparte opleiding tot registercontroller geïntroduceerd. De controller kreeg echt statuur. De rol die de controlfunctie sindsdien toegedicht heeft gekregen, staat enigszins symbool voor de stap richting partnership, terwijl de Finance functie veel breder is dan alleen control. Je ziet vaak dat business control ‘in zijn eentje’ business partner probeert te worden, terwijl dat vanuit de gehele Finance functie zo benaderd zou moeten worden: daar wringt het vaak. Je ziet in zulke gevallen dat controllers zelf rapporten gaan bouwen en soms zelf zelfs boeken, ze nemen taken van andere functies over terwijl ze dat soms niet eens weten van elkaar. Daar komt bij dat er sinds die tijd ook binnen Finance steeds meer gebruik is gemaakt van financial shared service centers, waarmee Finance organisatorisch uit elkaar getrokken is en de samenwerking tussen de verschillende Finance-afdelingen lastiger is geworden.
‘HR zal niet snel uit zichzelf bij Finance aankloppen om dit op te pakken. Finance zal dus zelf de eerste stap moeten zetten’
Bilstra: We spraken al over het belang van personele ontwikkeling binnen Finance. Dat is echter makkelijker gezegd dan gedaan: Finance mensen hebben doorgaans een ander loopbaanprofiel dan elders binnen organisaties, dus als het gaat om personele ontwikkeling moeten Finance en HR gezamenlijk optrekken. Maar Finance moet wel de lead nemen en als HR te weinig tijd heeft, niet gaan wachten. We zien dat proactieve Finance functies op dit vlak echt een voorsprong nemen: die hebben duidelijke profielen per functie, gekoppeld aan benodigde kennis en kunde, die bespreken loopbaanpaden met hun medewerkers, die brengen strategische personeelsplanning in de praktijk.
De Waal: HR heeft vaak zijn eigen problematiek en die hebben het binnen organisaties eigenlijk net zo moeilijk als het aankomt om het invullen van de businesspartnerrol: HR zal niet snel uit zichzelf bij Finance aankloppen om de handschoen op dit vlak op te pakken. Finance zal hiertoe dus de eerste stap moeten zetten, en dan komt het er uiteindelijk toch op aan dat er binnen organisaties individuen – verlichte zielen – moeten opstaan die dit gaan oppakken. Die mensen zeggen: ‘ik doorbreek die cirkel, ik ga er wél tijd voor vrijmaken, ik vind persoonlijke ontwikkeling wél belangrijk voor mijn mensen’. Die mensen noemen wij HPO-managers. Die hebben een visie waar zij over drie jaar willen staan met hun Finance functie en gaan met hun mensen het gesprek aan hoe zij daarin mee kunnen groeien: proactieve carrièreplanning. In de praktijk zien wij dit binnen organisaties maar weinig gebeuren en zeker binnen de financiële functie. Het hangt heel erg van personen, individuen af en zulke HPO-managers zijn schaars.
De Waal: Het geheel zo overziend, zou je je kunnen afvragen: ‘Is er nog wel hoop voor de financiële functie?’ of ‘Hoe doorbreek je de negatieve spiraal?’
Bilstra: Ik ben erg benieuwd naar: ‘Hoe ga je – als Finance professional – opgedane inzichten, of bijvoorbeeld inspirerende goedwerkende ideeën van andere Finance professionals, introduceren in jouw eigen praktijk en hoe zorg je dat je binnen de financiële functie ervan leert?’