Hét ‘hot topic’ binnen organisaties in dit decennium is de digitale transformatie die ze (moeten) ondergaan. Terecht, want geen enkele hedendaagse organisatie kan immers zonder een effectieve IT-architectuur, dus er is grote behoefte aan succesvolle digitale transformaties. Ook financiële processen en systemen gaan mee in deze transformatie. Waar staan we op dit moment? Onderzoek laat zien dat de financiële functie niet vooroploopt.
Digitale transformatie is een verandering in de manier waarop de organisatie digitale technologieën gebruikt om bestaande of nieuwe bedrijfsprocessen, nieuwe bedrijfsmodellen, cultuur en klantervaringen aan te passen of te creëren, met als doel te voldoen aan veranderende interne en externe markt- en klantvereisten. Digitale transformatie verandert de manier waarop de organisatie processen uitvoert en creëert in sommige gevallen geheel nieuwe soorten organisaties. Het verandert fundamenteel hoe de organisatie waarde levert aan klanten, en het is een culturele verandering die vereist dat de organisatie voortdurend de status quo uitdaagt, experimenteert en zelfs comfortabel is met mislukkingen. Over het algemeen wordt een digitale transformatie mogelijk gemaakt door nieuwe technologieën. Een financiële digitale transformatie is de implementatie en het gebruik van digitale technologieën om specifiek efficiëntie, doeltreffendheid, inzicht, wendbaarheid en kwaliteit van financiële processen en systemen te verbeteren, en om tijd te creëren voor de financiële functie om de organisatie te ondersteunen met betere informatie en inzichten.
In de praktijk blijkt dat veel digitale transformaties – zowel in de financiële functie als in de gehele organisatie – moeizaam verlopen en uiteindelijk niet erg succesvol zijn. In de vakliteratuur wordt zelfs gemeld dat slechts een derde van de organisaties hun verwachtingen met betrekking tot de resultaten van de digitale transformatie had waargemaakt, terwijl twee derde stelt dat hun verwachtingen slechts gedeeltelijk of helemaal niet werden gerealiseerd.
Zoals te verwachten is bij een relatief nieuw concept zijn de opzet en vorm van de digitale financiële functie nog niet uitgekristalliseerd. Figuur 1 vat de belangrijkste kenmerken van de digitale financiële functie, waarover de vakliteratuur het eens is, samen in een schematische weergave.
In de kern is in de digitale financiële functie de hele financiële waardeketen geautomatiseerd – van inkoop tot betaling, van on-boarding tot afscheid nemen van medewerkers, treasury, belastingen, governance, interne controles enzovoort – en gehost in de cloud met gebruikmaking van open platforms en ecosystemen. Hierbij zijn alle interacties in de waardeketen gedekt – dus met klanten, leveranciers en partners, financiële dienstverleners en regelgevende instanties – en er zijn geen delen van de waardeketen meer die handmatig en/of via papier worden gedaan. Vervolgens blijft de organisatie investeren in moderne technologie en digitale toepassingen, het ontwikkelen van de vaardigheden van finance professionals, en zorgt deze ervoor dat digitale strategieën blijven afgestemd op organisatorische strategieën. In de kern bestaat de digitale functie ook uit mensen die de digitale mogelijkheden en toegang tot organisatiebrede data gebruiken om, met een toekomstgerichte en continue verbeteringsmentaliteit, processen in de hele organisatie te integreren en te optimaliseren, en de resultaten begrijpelijk aan iedereen binnen de organisatie.
Gebaseerd op deze dubbele kern van technische capaciteiten en een digitale high-performance mentaliteit, zorgt de digitale financiële functie voor snelle beschikbaarheid van organisatieprestatiegegevens, waardoor een (bijna) realtime, onbetwistbare enkele versie van de waarheid (‘one version of the truth’) ontstaat op basis van de hoogste gegevensbetrouwbaarheid; worden de boeken altijd op tijd gesloten en wordt altijd tijdig gerapporteerd zonder (veel) handmatige inspanning, waardoor stakeholders gerust worden gesteld dat de organisatie soepel functioneert, ongeacht de (externe) omstandigheden; worden niet-financiële prestatie-indicatoren (zoals klantvraag, klanttevredenheid en -behoud, projectoplevering, medewerkerstevredenheid en -behoud) gebruikt als leidende indicatoren voor toekomstige financiële prestaties; worden gemakkelijk lastige zakelijke gebieden geïdentificeerd waarna nuttige ideeën aan het management worden aangeleverd om de uitdagingen aan te pakken, snel te kunnen handelen bij kritieke problemen en proactieve stappen te nemen om risico’s te beperken; en wordt het voor de financiële professionals mogelijk gemaakt om resultaten te produceren (zoals financiële overzichten) ongeacht de fysieke plaats waar en tijd waarop ze werken.
In de digitale financiële functie zijn de financiële professionals geïntegreerd in afdelingen/ businessunits/ divisies als waardevolle zakenpartners. Dit zorgt ervoor dat de afdelingen zich kunnen houden aan corporate governance en financiële richtlijnen, robuust kosten- en winstgevendheidsbeheer, en effectieve interne controles, en helpt hen bij het beheren van de organisatie en het vergroten van inzicht in en het gebruik van financiële gegevens om groei te realiseren en winstgevendheid te behouden. Het uitvoeren van een digitale transformatie heeft veel voordelen voor financiële functies (figuur 2).
De voordelen van digitale transformaties worden steeds meer erkend door organisaties. Dat blijkt uit literatuuronderzoek waarbij wereldwijd 76 procent van de organisaties van plan is meer te investeren in digitale transformaties, terwijl slechts 24 procent aangeeft hetzelfde of minder te investeren. Het is interessant om te zien in welke IT-applicaties organisaties en hun financiële functies van plan zijn te investeren, en waarin ze de afgelopen jaren daadwerkelijk hebben geïnvesteerd (figuur 3).
Figuur 3 laat zien dat, ondanks de sterke stijging van de IT-investeringen als gevolg van COVID-19, de totale werkelijke investeringen achterblijven bij de geplande investeringen. Dit zou erop kunnen wijzen dat organisaties de urgentie van digitalisering en digitale transformatie van de organisatie en haar financiële functie – ondanks het publiekelijk verkondigen van het belang daarvan – in werkelijkheid onderschatten en in de praktijk onvoldoende middelen toewijzen voor een digitale transformatie; of dat ze moeite hebben om middelen vrij te maken of te vinden voor een digitale transformatie; of dat veel middelen worden gebruikt voor het up-to-date brengen en/of versterken van de huidige IT-infrastructuur (bijvoorbeeld door het implementeren van een ERP-systeem), vaak om de digitale achterstand in te lopen die de laatste decennia is ontstaan. De laatste reden lijkt de meest voor de hand liggende omdat de werkelijke investeringen voor ‘business process automation’ (wat de verzamelnaam is voor het automatiseren van de huidige situatie) de geplande investeringen overtreffen (als enige categorie in figuur 3).
In de vakliteratuur is een schat aan informatie beschikbaar over de aard, inhoud en vooral voordelen van digitale transformaties. Echter, zoals de observatie dat twee derde van de ondervraagde organisaties niet tevreden is met de voortgang en resultaten van hun digitale transformaties en figuur 3 al aangeven, is het werkelijke beeld van organisaties met betrekking tot een digitale transformatie niet zo rooskleurig. Wanneer we de status van een digitale transformatie van specifiek de financiële functie wereldwijd samenvatten, krijgen we het volgende beeld zoals weergegeven in figuur 4.
Tijdens sessies met ervaren financiële professionals (meer hierover in het vervolgartikel Digitale transformatie van de financiële functie: obstakels en hoe deze aangepakt kunnen worden) waarschuwden zij niet te veel te focussen op de huidige achterblijvende status van digitale transformaties in financiële functies. Elke organisatie heeft immers haar eigen omstandigheden (intern en extern) die dicteren welke middelen beschikbaar zijn voor een digitale transformatie en het tempo waarin deze transformatie kan plaatsvinden. Dus de urgentie die wordt gelegd op de snelheid van digitale transformaties – en de succesverhalen – zoals gecommuniceerd door de auteurs van de praktijkgerichte managementonderzoeksrapporten, komt mogelijk (en vaak) niet overeen met de dagelijkse praktijk en status van financiële functies. In die dagelijkse praktijk gaat de voortgang veelal stapsgewijs, vanwege de over het algemeen beperkte tijd die beschikbaar is voor verbetering omdat het altijd druk is in de financiële functie; en ook opportunistisch in die zin dat de financiële functie kijkt naar wat de business (die toch de meeste middelen krijgt om dit soort activiteiten te ondernemen) doet en vervolgens zal meedoen als daar belangrijke stappen worden gezet. Deze werkwijze zorgt natuurlijkerwijs voor financiële functies als ‘late adopters’. Daarnaast is een digitale transformatie geen doel op zich maar een middel – het beter bedienen van klanten – hetgeen niet alleen afhangt van de IT-architectuurstatus van een organisatie, maar ook – voor een groot deel – van de professionaliteit en klantgerichte houding van de medewerkers van de organisatie. Dus zowel de ‘technische’ kant als de ‘menselijke kant’ zouden minstens evenveel (verandermanagement) aandacht moeten krijgen.
De vertraging bij financiële functies die een digitale transformatie aan het uitvoeren zijn, kan worden verklaard door de obstakels op de weg naar het creëren van een digitale financiële functie, zoals gerapporteerd in de vakliteratuur. Het vervolgartikel gaat dieper in op deze obstakels en wat financiële functies kunnen doen om die te omzeilen dan wel aan te pakken.
| Onderzoek Voor het onderzoek hebben de auteurs zich voornamelijk gebaseerd op de professionele managementliteratuur. De belangrijkste reden hiervoor was dat de ontwikkelingen op IT-gebied en met digitale transformaties tegenwoordig zo snel gaan dat de academische literatuur die niet goed kan bijbenen. Alle bronnen rapporteerden over recent empirisch onderzoek, niet ouder dan vijf jaar met de nadruk op de afgelopen twee jaar. In totaal zijn 82 bronnen gebruikt. Uit deze bronnen is informatie verzameld over de status en voortgang van digitale transformaties wereldwijd (met de nadruk op Amerika, Europa en Azië). Dit eerste artikel behandelt de aard van de digitale transformatie: hoe ziet een digitale financiële functie eruit en wat zijn daar de voordelen van zijn. Ook gaat het in op de status van digitale transformaties wereldwijd. Een tweede artikel gaat in op de knelpunten die financiële functies tegenkomen bij het ondernemen van een digitale transformatie. Hiervoor doen de onderzoekers verslag van gesprekken met ervaren finance professionals over hun ervaringen met en ideeën over hoe de knelpunten adequaat kunnen worden aangepakt zodat de kans op een succesvolle digitale transformatie van de finance functie aanzienlijk wordt verhoogd. |
Dit artikel is verschenen in cm: 2022, aflevering 6. Het tweede artikel is verschenen in cm: 2022, aflevering 8.