Er is tegenwoordig veel aandacht voor het concept van de hoog-presterende organisatie (HPO). Om een dergelijke organisatie te creëren en te ondersteunen, moeten alle onderdelen van die organisatie hun steentje bijdragen door zelf ook hoog-presterend te worden. Dit geldt vooral voor de financiële functie die immers beschouwd kan worden als ‘de spin in het organisatieweb’ omdat deze ondersteunende functie relaties heeft met elk ander organisatieonderdeel. De deelnemers aan de Nationale Controllersdag zijn langs de meetlat van de high performance financiële functie gelegd. En er blijkt nog wel wat werk aan de winkel.
De vertaling van het HPO-gedachtengoed naar de financiële functie ligt in het high performance financiële functie (HPFF) raamwerk. De HPFF wordt als volgt gedefinieerd: ‘de high performance financiële functie ondersteunt de organisatie bij het worden en blijven van een HPO, door de kwaliteit van haar medewerkers, processen en systemen altijd zo hoog mogelijk te houden.’
De deelnemers van de Nationale Controllersdag 2017 is gevraagd hun organisaties te scoren langs de meetlat van het HPFF-raamwerk, en de resultaten zijn met hen besproken.
Op basis van 121 volledig ingevulde vragenlijsten zijn de gemiddelde scores voor de HPFF-factoren uitgerekend om zo een beeld te geven van de stand van zaken van ‘de Nederlandse financiële functie’. Er is sprake van een HPFF wanneer alle factoren tenminste een 8,5 scoren (zie figuur 1).
Figuur 1. De gemiddelde HPFF-scores van Nederlandse financiële functies
Uit de totaal gemiddelde score van 6,3 voor de Nederlandse financiële functie (GEM in figuur 1) en een prestatie van 6,7 (PERF in figuur 1) blijkt dat de deelnemers hun financiële functie als (net) voldoende bestempelen. Hierbij vormt HPFF-factor Strategische rol een gunstige uitzondering met een score van ruim 7. Op basis van figuur 1 kan gesteld worden dat de business heel belangrijk is voor de financiële functie en dat deze haar uiterste best zal doen aan de eisen van de operatie te voldoen. Maar omdat de financiële functie tegelijkertijd niet al te efficiënt is, gebeurt dit vooral met veel ‘bloed, zweet & tranen’.
Dit betekent dat er minder nadruk moet komen te liggen op kostenreductie en er gewerkt moet worden aan echte verbeteringen, dat een fundamentele verandering van de ICT-architectuur nodig is om HPFF te kunnen worden, en dat er structurele aandacht nodig is voor de vooral persoonlijke ontwikkeling van financials. In een break-out sessie tijdens de Nationale Controllersdag zijn de onderzoekers in discussie gegaan met ruim 30 financials over de redenen voor de toch relatief lage scores en over wat daaraan gedaan zou kunnen worden.
De financials zijn het erover eens dat er in het algemeen veel te weinig tijd wordt vrijgemaakt voor het verbeteren van de financiële functie en dat er vooral wordt ‘doorgerend’ om deadlines te halen. Daarbij wordt er te weinig opgehaald in de business wat die nu echt nodig heeft, waardoor de financiële functie heel druk kan zijn met zaken waaraan operationele managers wellicht helemaal geen behoefte hebben. Een interessante constatering is dat de deelnemers stelden dat de ‘bloed, zweet & tranen’-houding min of meer ingebakken is in het dna van financials, waardoor deze er altijd voor zullen gaan zelfs als ze met ‘vierkante wielen moeten doorrijden’.
“Er wordt veel te weinig tijd vrijgemaakt voor het verbeteren van de financiële functie en dat er vooral wordt ‘doorgerend’ om deadlines te halen”
Financials tijdens NATIONALE Controllersdag 2017
Een suggestie voor verbetering die werd toegepast door een aantal van de aanwezige financials is om de tevredenheid van de interne klant te meten, vervolgens op de hei te gaan zitten om de resultaten te bespreken en verbeteringen te identificeren, voor elke verbetering een individu verantwoordelijk te maken, de afspraak te maken dat er binnen 90 dagen resultaat moet zijn van de verbeteractie, en dat er welk week in een ‘stand-up sessie’ voortgangsverslag wordt gedaan.
Een andere suggestie is om de verbetering in kleine stukjes werk op te delen om vervolgens één stukje helemaal te verbeteren en ervoor te zorgen dat die verbetering geborgd is in de organisatie (door bijvoorbeeld medewerkers te trainen in de nieuwe situatie en/of werkwijze). Pas als dit naar tevredenheid gebeurd is, wordt het volgende verbeterstukje opgepakt. Hierdoor gaat het verbeteren weliswaar langzaam maar ook zeker.
De voornaamste reden dat de IT-situatie van de financiële functie zo precair is volgens de aanwezige financials, is dat IT-investeringsbeslissingen vooral bij de operatie zitten. Die krijgt daarbij als vanzelf voorrang waardoor de IT in de financiële functie relatief minder aandacht en budget krijgt. Daarbij komt het eerder genoemde dna van de financiële functie dat ervoor zorgt dat als bijvoorbeeld bepaalde rapportages niet lukken met de huidige IT, de financial hard gaat verzinnen hoe die rapportages alsnog via een omweg geproduceerd kunnen worden. De operatie merkt daardoor in feite weinig van de beroerde IT-situatie van de financiële functie en schenkt daar dan logischerwijs weinig aandacht (en budget) aan.
Tel hierbij op dat de IT-afdeling over het algemeen weinig kennis heeft van wat een financiële functie doet en van de financiële systemen die op de markt beschikbaar zijn, wederom omdat de aandacht van de IT-afdeling vooral naar de operatie gaat, en het is bijna logisch dat de IT-architectuur van de financiële functie achterblijft. De discussiedeelnemers waren het erover eens dat de manier om iets aan deze situatie te veranderen is om met zowel de IT-afdeling als de operatie in gesprek te gaan over wat er nu eigenlijk gebeurt in de financiële functie, welke rol IT daarbij speelt of moet spelen, om zodoende meer kennis te creëren en meer begrip te kweken binnen de organisatie over de IT-benodigdheden van de financiële functie.
“Ga met de IT-afdeling in gesprek over wat er nu eigenlijk gebeurt in de de financiële functie, welke rol IT moet spelen om te voorkomen dat de IT-architectuur van de financiële functie achterblijft”
FINANcials tijdens NATIONALE controllersdag 2017
Rondom deze HPFF-factor werden vooral vragen opgeroepen door de aanwezige financials, zoals ‘We worden steeds meer naar de strategische rol ‘geduwd’, maar vinden we die zelf eigenlijk wel leuk en zijn we er eigenlijk wel echt goed in?’ en ‘Wat zou er gebeuren als je je als financiële functie niet langer uit de naad werkt en niet alle rapportages meer oplevert, wat zou dan de reactie van de operatie zijn?’ De suggestie werd gedaan om bij dit laatste het ‘ESSA-principe toe te passen: Elimineer rapportages, dan Simplificeer rapportages en bijbehorende procedures, pas vervolgens Standaardisatie toe, om dan de overgebleven situatie te Automatiseren. Tot slot werd aangegeven dat de invloed van de chief financial officer van belang is voor de specifieke invulling van de strategische rol en hoe actief de financiële functie daarin moet zijn.
Er werd tijdens de discussie een interessant onderscheid gemaakt tussen leidinggevende en uitvoerende financials. Volgens de aanwezige financials krijgt de eerste groep vaak op maat gemaakte ontwikkeltrajecten, terwijl de tweede groep het moet doen met trainingen die standaard worden aangeboden of die gevolgd moeten worden wanneer dat op dat moment nodig is voor het goed uitoefenen van de huidige functie. Er lijkt ook een onderscheid te zitten tussen jonge nieuwe financials die veel trainingen aangeboden krijgen en die ook volgen, terwijl de oudere ervaren financial een beetje ‘vergeten’ lijkt te worden en daardoor steeds verder achterop raakt in diens ontwikkeling.
Daarnaast speelt de eerder genoemde drukte en ‘waan van de dag’ die ervoor zorgt dat er te weinig tijd wordt besteed aan opleidingen, en soms hebben financials zelf ook weinig zin om trainingen te volgen ‘omdat er nog zoveel te doen is, ik moet aan het echte werk’. De suggestie is dat vooral de leidinggevende financials zich dit moeten aantrekken en met hun mensen structureel in gesprek gaan over wat ze nodig hebben. Hierbij moet de oudere financial nadrukkelijk betrokken worden. Ook moeten leidinggevenden regelmatig enige druk op hun medewerkers uitoefenen dat deze zich daadwerkelijk blijven ontwikkelen door trainingen te volgen. Het helpt daarbij een ‘finance academy ‘ op te richten, gericht op het ontwikkelen van de talenten van medewerkers, rekening houdend met de organisatiecontext waarin ze werken.
De algehele conclusie uit de discussie is dat de tijd nu gekomen is – nu het weer beter gaat met de meeste organisaties – om structureel aandacht te gaan besteden aan het versterken van de financiële functie om deze om te vormen naar een HPFF. Financials zullen hierbij zelf het voortouw moeten nemen en zich ook assertiever moeten opstellen naar de rest van de organisatie, om deze duidelijk te maken dat een sterke financiële functie van levensbelang is voor de hoog-presterende organisatie!
……….