Organisaties zetten steeds vaker de stap naar een (HPO). Een ‘high performance’-organisatie is een organisatie die significant betere resultaten behaalt dan vergelijkbare organisaties, gedurende een periode van ten minste vijf jaar, door zich op een gedisciplineerde manier te concentreren op datgene wat echt belangrijk is voor de organisatie. Maar bestaat er ook een high performance financiële functie (HPFF)? Hoe zou deze er in de praktijk uit kunnen zien? En zou de financiële functie, als spin in het organisatieweb, een voortrekkersrol kunnen vervullen binnen een HPO?
De adviezen voor organisaties om stappen te zetten naar een high performance organization (HPO) zijn duidelijk en gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek. Als je de route naar high performance voor financiële functie in wilt slaan, is dat echter lastiger. Er bestaat nog weinig onderzoek naar de high performance financiële functie (HPFF). Bovendien komen er rondom het verbeteren van de financiële functie al heel lang dezelfde thema’s langs; er lijkt weinig progressie in het vakgebied te zijn. Dezelfde thema’s van vijftien jaar geleden spelen nog steeds, denk aan onderwerpen als: het worden van business partner, minder tijd besteden aan data verwerken, meer tijd besteden aan analyseren, vooruitkijken en waarde toevoegen. HPO is echter niet hetzelfde doen als wat je altijd al deed. Verandering en vernieuwing blijft nodig, zowel voor de organisatie als de medewerker. Verandering geeft echter ook onzekerheid. Je wilt wel graag weten welke weg je in kunt (of misschien wel: moet) slaan, weten waar je ongeveer naar toe gaat.
Uit gecombineerd literatuuronderzoek kwamen elf bewegingen naar voren om de financiële functie te verbeteren:
1. Efficiëntie en effectiviteit: van focus op going concern naar continue verbetering van de financiële functie;
2. Business partnering: van focus op transacties naar focus op toegevoegde waarde activiteiten
3. Automatiseren: van manuele operatie naar full automation
4. Businessgericht: van intern financieel gericht naar samenwerking met de business
5. De blik vooruit: van kijken naar het verleden naar vooruitkijken
6. Shared services: van alles in huis doen naar shared service en outsourcing
7. Verschuiving van financiële processen: van afhankelijkheid van de financiële functie naar financiële zelfredzaamheid in de lijn
8. Empowerment: van kennistraining naar continue persoonlijke ontwikkeling
9. Betrokkenheid bij strategie: van een tactische naar een strategische rol
10. Gedragsprofiel per financiële omgeving: van intern financieel gericht gedrag naar extern organisatiegericht gedrag
11. Omarmen van IT: van IT-leek naar IT-toepassingenexpert.
De ‘best ideas’ vormen dan ook zeker geen dwingende lijst met voorschriften die in elke organisatie rucksichtslos geïmplementeerd moet worden. Het gaat veel meer om het toepassen van de elf bewegingen in de specifieke organisatiesituatie. Afhankelijk van de branche, de situatie en de bestaande prioriteiten kan de lezer afwegen welke beweging het meest belangrijk is. Ondanks dat de prioriteiten per context wisselend zijn, spelen de elf bewegingen uiteindelijk allemaal in elke organisatie. Daarnaast bleek in de sessies een duidelijke behoefte om de onderwerpen te clusteren naar processen, gedrag en IT. Een deelnemer stelde: ‘De piramide van de financiële functie moet je van alle kanten tegelijkertijd opbouwen, anders valt hij om.’ In figuur 1 zijn de ideeën geclusterd weergegeven.
Ook bij het vaststellen van een definitie van de HPFF werd de input van financials meegenomen. Tijdens de sessies met vakgenoten evolueerde de definitie aan de hand van de discussies. Onze eerste aanzet was: ‘De high performance financiële functie heeft de financiële administratie volledig op orde, voert de financiële werkzaamheden steeds beter uit, zorgt ervoor dat lijnmanagement optimaal ondersteund wordt met hoge kwaliteit informatie ten behoeve van de besluitvorming, en blijft de business uitdagen om steeds beter te worden zonder daarbij de bedrijfsrisico’s uit het oog te verliezen.’ Hierover is tijdens de eerste toetsbijeenkomst uitvoerig gediscussieerd. Dit gaf niet alleen input voor de definitie, maar ook een mooi inkijkje in de beleving van de huidige financiële functie. Zo vonden de deelnemers dat het toevoegen van waarde duidelijk benoemd moet worden. ‘Denk vanuit de organisatie naar de financiële functie. En vraag je af of steeds ‘volledig op orde’ nodig is; eist de organisatie dat wel? Het vermogen om de wendingen van de organisatie optimaal te faciliteren, door vroeg aan tafel te zitten, mee te gaan in strategiegesprekken, mee te gaan in het verbeteren van de organisatie, naar mijn gevoel zit daar veel meer de HPFF.’ Een andere deelnemer vulde aan ‘Ga van het spelen van ‘Mens erger je niet’ naar het spelen van Stratego’. Daarnaast vond de groep dat bedrijfsrisico’s uit de definitie kunnen. Een deelnemer: ‘De kreet ‘zonder het risico uit het oog te verliezen’ is te defensief. De bedoeling is juist dat we ervoor zorgen dat de doelen zo maximaal mogelijk worden bereikt, terwijl er ook met de risico’s wordt omgegaan. Ondernemerschap gaat over het omgaan met risico’s, niet over het vermijden van risico’s. In het tandemmodel van cfo en ceo speelt dit een belangrijke rol. Het is beter om te zeggen: ik zie het risico, en ik ga er als volgt mee om.’
Na de uitkomsten van de eerste sessie werd de definitie aangepast naar: ‘De high performance financiële functie ondersteunt de organisatie bij het worden en blijven van een HPO, door de eigen processen en systemen altijd op orde te hebben en actief bij te dragen aan de ontwikkeling van de organisatie.’ Een opvallende uitkomst van de tweede toetssessie was dat de definitie nog niet ambitieus genoeg gevonden werd. Een deelnemer: ‘HPO roept bij mij een aantal gedachten op: slim en altijd toegevoegde waarde leveren. Dat klinkt mooi, daar wil ik wel mee de bühne op. Maar wat zijn de goede dingen om te doen? Dat verandert steeds, omdat je met de organisatieontwikkeling mee gaat. Vijf jaar geleden leverden we aan managers vooral lijstjes op, nu zijn de verwachtingen heel anders. Toch kregen we destijds schouderklopjes voor de lijstjes, we deden het goed. Er zit veel ambitie in. Daarnaast moet je ook continu jezelf challengen, doe ik het wel slim?’ Over het toevoegen van meer ambitie aan de definitie is door de toetsgroep lang gesproken. Eén van de afwegingen was of een HPFF voor de hoogste kwaliteit of voor een hoge kwaliteit moet gaan. Eén van de deelnemers was heel stellig: ‘De hoogste kwaliteit is niet altijd wenselijk of haalbaar. Het blijft een afweging tussen de kosten en de baten van het verhogen van de kwaliteit.’ Naast het toevoegen van ambitie wilden de vakgenoten uit de tweede toetsgroep ook graag de mens toevoegen. ‘Het gaat om de optimale combinatie van mensen, processen, IT en strategie,’ stelt een deelnemer. Na het verwerken van de opmerkingen vanuit de tweede toetsgroep is de uiteindelijke definitie geworden: ‘De high performance financiële functie ondersteunt de organisatie bij het worden en blijven van een HPO, door haar medewerkers, processen en systemen altijd op een zo hoog mogelijk kwaliteitsniveau te houden.’
Het zijn of worden van een HPO ligt niet zozeer in het wat, maar in hoe je het concept in de praktijk toepast. Als professioneel financial ben je voortdurend op zoek naar de beste invulling van de financiële functie. Dat betekent enerzijds ‘checks and balances’ bewaken, anderzijds de organisatie verder helpen. Door het concept van een high performance organization toe te passen op de financiële functie en daarmee de HPFF te creëren, hopen wij de financial hierbij te helpen. We weten vanuit de literatuur hoe een HPFF eruit zou moeten zien. We denken dat we weten wat er gaat gebeuren, zoals efficiencyslagen en robotisering in de omgeving van operationele transacties, automatisering en business analytics in de data- en rapportage-omgeving en het ontwikkelen van vaardigheden in de control-omgeving. De snelheid in de keten van data naar informatie wordt steeds bepalender. Tot slot hebben we positieve ervaringen uit de praktijk opgehaald bij vakgenoten die leiding geven aan een financiële functie. Daarbij zien we dat zij afwegingen maken afhankelijk van de context van de organisatie. Afwegingen in prioriteit en focus op alle elf bewegingen. Dat betekent in praktijk de ene periode meer aandacht voor procesverbeteringen, of doorvoeren van IT-investeringen, in andere periode meer sturen op persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en ontwikkeling van de teams en de organisatie.
Duidelijk is in elk geval dat de financiële functie als spin in het organisatieweb een goede positie heeft om de organisatie te helpen om (nog meer) HPO te worden. Daarbij helpt het als de financiële functie van zichzelf al high performing is. Eén van de deelnemers gaf aan ‘Onszelf als financiële functie naar voren pushen is niet goed, maar we moeten meer doen dan alleen goed zijn in ons vak, we moeten ook significant bijdragen aan de organisatie. Anders worden we een groep specialisten in compliance en control en niet de business partner die we willen zijn’. Tijd dus om na te denken over de volgende stap die de financiële functie kan maken. Welke stap, welke beweging zou de financiële functie waarin je werkt kunnen zetten richting een blijvende HPO? Wat draag jij bij om vaart en koers te houden op weg naar een high performance financiële functie?