St. Antonius Ziekenhuis
Het St. Antonius Ziekenhuis wil de kwaliteit van de zorg continu verbeteren. Dan kan de financiële functie natuurlijk niet achterblijven. ‘We willen als financiële afdeling ook continu verbeteren,’ vertelt Jan Naaktgeboren, manager financiën. ‘Werken in een ziekenhuis vraagt meer, maar dat maakt het ook leuker.’
Het St. Antonius Ziekenhuis is een modern, topklinisch ziekenhuis, dat is verdeeld over acht locaties in de regio Utrecht. Het is één van de zeven Santeon ziekenhuizen, die samenwerken op zorginhoudelijk vlak. Anderhalf jaar geleden is de afdeling Financiën en Informatievoorziening (F&I) begonnen met een veranderverhaal. Manager financiën Jan Naaktgeboren vertelt: ‘We wilden beter worden op de assen structuur, samenwerking, processen, klant, cultuur, aansturing en transitie. Dat doe je door minder in silo’s te werken, door ketenkennis, eigenaarschap en verantwoordelijkheid te vergroten, door verspilling te voorkomen, minder afhankelijk en kwetsbaar te zijn en door zichtbaar en proactief te zijn en de beslissingssnelheid te verhogen. We willen van hoe we het nu doen – en dat is denk ik helemaal niet slecht – naar beter. Dat is uiteindelijk ook beter voor het ziekenhuis.’ Dus enerzijds continu verbeteren en anderzijds een beter georganiseerde afdeling F&I. Dirk Boomstra, hoofd finance & control vult aan: ‘Onze droom is de beste, leukste financiële afdeling in de zorg te worden.’
Wat doet een HPFF? Een hoog-presterende financiële functie (HPFF) ondersteunt het succes van de onderneming door de kwaliteit van haar medewerkers, processen en systemen altijd zo hoog mogelijk te houden. Onderzoek laat zien dat HPFF’s lagere operationele kosten hebben, minder fouten maken, interne klanten hebben die meer tevreden zijn, meer invloed hebben binnen de organisatie, en meer tijd besteden in de business partnering rol.
Zo’n zes jaar geleden is het lean gedachtengoed ingevoerd in het hele ziekenhuis, met als doel waarde te creëren voor de klant, verspillingen te elimineren en continu te verbeteren. ‘Wij doen daar als F&I heel actief aan mee,’ vertelt Boomstra. ‘Op elke afdeling zie je een dagstartbord. We hebben sinds kort een obeyaroom, een kamer waar de belangrijkste bedrijfsprocessen en grootste verbeterprojecten worden getoond. Maar ook de missie/visie, het jaarplan, de bespreekpunten vanuit de dagstartborden, de doelen voor het jaar.
We hebben in het ziekenhuis een vaste overlegstructuur. Op drie niveaus worden dezelfde thema’s behandeld: patiënt/markt/logistiek is een kwadrant, hr is een kwadrant, kwaliteit is een kwadrant en finance is een kwadrant. Al die kwadranten worden besproken op de niveaus teams, afdelingen en management/RvB. Als je op de afdeling tegen zaken loopt die je niet kunt oplossen, dan breng je die naar een volgend niveau. En het mooie is dat ons afsluitschema voor de maandcijfers daar ook op aansluit. Voor een zorginstelling sluiten wij financieel vrij snel, waardoor binnen een maand de cijfers worden besproken op alle drie niveau’s.
Naaktgeboren vult aan: ‘Je wilt als ziekenhuis natuurlijk je doelen behalen en daar helpen wij als financiële afdeling bij. Daarnaast hebben we natuurlijk zelf ook doelen. Je stuurt dus eigenlijk op twee manieren. Dat sturen doe je als het niet goed gaat, dan moet je het daar over hebben. Maar er zijn ook elke week wel weer successen en het is ook heel belangrijk om die te benoemen.’
‘Het vieren van successen,’ beaamt Boomstra, ‘we moeten dat ook leren als finance.’
Toen F&I anderhalf jaar geleden begon met de veranderplannen is ook een HPFF-scan gedaan. Naaktgeboren: ‘Collega’s uit diverse geledingen van F&I hebben de scan ingevuld. De uitkomsten hebben we in een diepgaande sessie doorgesproken. Waarom zie je dingen? Wat zijn de oorzaken dat dingen niet goed gaan?
We hebben op twee niveaus gekeken: wat vul je in en hoe waardeer je dat? Dus eerst bespreken wat de blokkades zijn. En daarna hoe je die belemmeringen weegt. Daar hebben we goed over doorgesproken, om uiteindelijk te kunnen concluderen: wat zijn de dingen die we het eerst aan moeten pakken, die de meeste kans hebben of de meeste impact. De HPFF-scan helpt ons om scherp te krijgen waar we nog kunnen verbeteren. Het is mooi dat dat in dezelfde periode bij elkaar komt. Want we willen leren, ook van buiten.’
Boomstra: ‘Daar helpt de samenwerking binnen Santeon ook mee. We benchmarken met de andere ziekenhuizen uit de groep, ook op de ondersteunende thema’s. Dus ook de hoofden finance en control praten met elkaar. Om van elkaar te leren. Het idee is dat je elkaar veel beter vindt op thema’s. En als ze in Eindhoven bijvoorbeeld iets superslim hebben aangepakt, proberen we dat te kopiëren.’
Naaktgeboren: ‘Continu verbeteren is daarbij de rode draad. Het gaat niet om goed of fout, maar om continu verbeteren. Haal stappen weg.’
Dirk Boomstra (49) is hoofd finance & control. Sinds 2 jaar verbonden aan het St. Antonius. Daarvoor werkzaam bij enkele organisaties in de langdurige zorg en bij enkele beursgenoteerde bedrijven.
‘De onderwerpen uit de HPFF-scan kwamen voor een heel groot deel ook al aan bod in ons eigen veranderverhaal. Het vult elkaar mooi aan,’ zegt Boomstra. ‘Wel kwam uit de scan het beeld dat we nog lang niet op het gewenste niveau zijn.’
‘Er zijn uit de scan geen onvoorziene onderwerpen opgedoken,’ vult Naaktgeboren aan. ‘Maar sommige thema’s hebben wel een andere impact gekregen. Voor mij is er een dikke streep onder persoonlijke ontwikkeling gezet. De medewerker is het goud van de onderneming. Persoonlijke ontwikkeling hadden we wel op de agenda. Maar we hebben nu echt gezegd: maak het leuk, maak het waardevol voor iedere medewerker. Laat zien dat er ontwikkeling mogelijk is.’
Boomstra: Geen verrassingen dus, maar je scherpt de thema’s wel aan.’
Naaktgeboren: ‘De scan raakt ook dingen als: heb je je data op orde, helpen je ict-systemen je, zijn de doelen goed genoeg? Dat zijn allemaal dingen die terugkomen in ons verandermodel. Dingen die je altijd wel raakt. Zonder data kunnen wij niet leveren. Zonder ict kunnen wij niet leveren. Zonder heldere doelen, kunnen wij niet leveren.’
De twee benadrukken ook sterk dat het veranderverhaal niet alleen gaat over hen. Boomstra: ‘Wij spreken hier nu als twee mensen van F&I, maar vergeet niet dat de zorgadministratie ook binnen dit traject valt. Voor hen is ook een belangrijke rol weggelegd.’
Naaktgeboren: ‘Om je data op orde te hebben, hebben we de zorgadministratie keihard nodig. Er wordt hier heel veel geregistreerd. Onder DBC’s – hoe je betaald wordt – ligt een hele administratie verborgen. Daar is een zorgadministratie ongelofelijk belangrijk in.
Boomstra: ‘Zorgadministratie, financiële administratie, crediteuren, zij zijn het fundament waar control op steunt.’
Naaktgeboren: ‘Daarom hebben we ook iedereen meegenomen in het veranderverhaal. Omdat je iedereen in zijn rol nodig hebt om goed te kunnen presteren.’
Behalve de benchmarks en de HPFF-scan zijn ook de uitkomsten van de tweemaandelijkse werknemerstevredenheidspeilingen onder collega’s van F&I een basis geweest voor het veranderplan. Zo bleek ook dat er nog wel iets te verbeteren was op het gebied van rolduidelijkheid. Weet iedereen van elkaar waar ze verantwoordelijk voor zijn? Dat heeft er tot geleid dat de functies business control en financial control zijn ingericht, waar we voorheen alleen de functie van business controller kenden. ‘We zetten in op het verder professionaliseren van business control, financial control en financial accounting door meer en meer de rol te pakken die onze klanten van ons verwachten. Daarnaast willen we meer in ketens denken. Heb je het bijvoorbeeld over de maandafsluiting, dan proberen we nu te komen tot duidelijke communicatie tussen financial accounting, financial control en business control. Dat lijkt evident, maar blijkt toch lastig.’
Naaktgeboren: ‘We hebben ook goed gekeken naar: wie is de klant, wat wil de klant en hoe tevreden is de klant? Het HPFF-model vraagt dan nog: hoe kunnen we meer toegevoegde waarde voor de lijn creëren? Dat heeft er toe geleid dat het duidelijk is geworden dat je moet blijven praten met je interne klant. Dat is cruciaal voor je functioneren. Misschien moet je de vraag samen formuleren. Dat zie ik ook steeds meer. We zitten dichter bij de klant. En we willen ook vaker vragen aan de klanten wat ze van de dienstverlening vinden. Steeds over die waarde blijven praten.’
Jan Naaktgeboren (47) is manager financiën. Hij werkt 4 jaar bij St. Antonius. Jan is bedrijfseconomisch geschoold. ‘Het is mooi om een financiële bijdrage in de zorg te leveren. De complexiteit is uitermate boeiend.’
Er is inmiddels een flinke start gemaakt. Wat zijn de vervolgplannen? Naaktgeboren: ‘We gaan nu de concrete eindpunten benoemen. Waar willen we eind 2019 staan? Waar willen we eind 2020 staan? We hebben een ambitieposter gemaakt, die gaat nog iets verder. De medewerkers gaan de komende twaalf maanden meer voelen wat hun rol is. En hoe ze het doen in hun rol. Daarbij zullen ze van hun leidinggevenden aandacht krijgen om die rol nog beter te vervullen. Misschien vind je iets lastig, laat dat dan bespreekbaar zijn. Leidinggevenden moeten daarmee aan de slag. Misschien is er opleiding nodig. Misschien een stukje coaching.’ Opleiding is hier zeker ook op zijn plaats.
Boomstra: ‘We hebben alle functiebeschrijvingen herschreven. Zodat duidelijk is wat van iedereen wordt verwacht. Een deel van de collega’s gaat op assessment om te toetsen in welke competenties zij excelleren . Zo maken we een start: functiebeschrijving, competenties benoemen, assessment, en uiteindelijk opleiden en coachen. We beginnen met de huidige business controllers. Dat doen we omdat we een splitsing maken tussen business control en financial control en financial accounting.’
Het is nooit klaar volgens Naaktgeboren en Boomstra. Je kunt altijd groeien en verbeteren. Toch heeft Boomstra nog wel een stip op de horizon: ‘Beter samenwerken in de keten. De keten van F&I, maar ook de keten in het ziekenhuis. F&I moet volwaardig onderdeel zijn van de ketens in het ziekenhuis. Weet je elkaar gemakkelijk te vinden? Kun je verstoringen goed oplossen? Weet je wie je kunt bellen? En het medewerkertevredenheidsonderzoek moet op een 7,5 uitkomen. Nu komt daar nog wel eens uit dat mensen niet weten wat er allemaal speelt binnen F&I. Daar proberen we invulling aan te geven met die obeyaroom, want iedere medewerker kan daar binnenlopen en zien waar we mee bezig zijn. En als mensen het niet begrijpen, dan kunnen we dat aanpassen.’
Naaktgeboren kan daar niet zoveel aan toevoegen. ‘Voor mij zijn het drie dingen: het werkplezier is groot, de klanttevredenheid is hoog en wij worden gezien als een gewaardeerd geweten. Oftewel, de partnerrelatie is goed. Als we dat hebben ben ik blij.’
Boomstra: ‘Die partnerrol hebben we echt gepakt. We zitten overal aan tafel, we bereiden alle dossiers voor met het management.’
Naaktgeboren: ‘En dat kan alleen doordat er betrokken en energieke collega’s zijn, waar we onze rol mee kunnen invullen. Dat is een feestje van de hele afdeling.’
‘De ziekenhuiswereld is een mooie, dynamische wereld om in te werken als financial,’ betoogt Boomstra tot slot. ‘Er gebeurt heel veel. Je leest bijvoorbeeld dat de ziekenhuizen meer moeten doen voor hetzelfde budget. Hoe ga je daar als financiële afdeling mee om? Dus komen er effectiviteitsprogramma’s waar controllers een heel belangrijke rol in hebben. Het gaat over benchmarking, het gaat over efficiënter werken. De reden dat ik ooit de overstap heb gemaakt naar de zorg is dat er heel veel ontwikkelingen zijn, waar financials bij betrokken zijn. Er komt zoveel op ons af. Kijk naar het hoofdlijnenakkoord. Dat vraagt heel veel van control. Dat vraagt ook een andere attitude van controllers dan een aantal jaren terug. Het vraag meer scherpte, andere competenties. Het gaat veel meer over ‘hoe breng ik het verhaal? Ben ik compleet, ben ik integraal?’ We zijn aan het overstappen naar forecasting. Dus niet alleen meer de dag van gisteren uitleggen, maar meedenken waar staan we over een jaar of over twee jaar. We hebben het niet alleen maar over exploitatie, maar we hebben het ook over toekomstige kasstromen, over investeringen. Ik durf wel te zeggen dat we een integraal financieel advies geven aan de organisatie.’
Naaktgeboren: ‘Het vraagt meer, maar dat maakt het ook leuker.’
……….