Eén van de belangrijkste ondersteunende functies in elke organisatie is de financiële functie. Immers, deze functie onderhoudt relaties met alle organisatieonderdelen en opereert tegelijkertijd op het managementteamniveau. Daarom is het belangrijk dat deze functie zich transformeert tot een hoogpresterende financiële functie (HPFF), zodat zij de voortrekkersrol kan krijgen van de omvorming van de organisatie in een hoogpresterende organisatie (HPO). Het worden van een HPFF is sowieso van belang omdat de organisatie steeds hogere eisen stelt aan de financiële functie, omdat de noodzaak van hoge kwaliteit real-time managementinformatie en strategische analyses steeds groter wordt in de tegenwoordige tijd. Daarom verwacht management dat de financiële functie haar steentje nadrukkelijk bijdraagt en meer toegevoegde waarde levert.
Wanneer de financiële functie aan haar interne klanten vraagt hoe tevreden deze zijn met de financiële functie, op welke criteria zou die beoordeling dan plaats moeten vinden?
Een bijbehorende subvraag is: Hoe kan de financiële functie de relatie met haar interne klanten bevorderen en verbeteren, dusdanig dat deze tevredener worden met de financiële functie?
We hebben op basis van een studie van de wetenschappelijke en (met name) professionele literatuur een lijst gemaakt van:
Beide lijsten zijn op alfabetische volgorde gerangschikt, dus nog niet naar belangrijkheid respectievelijk effectiviteit. Experts uit de financiële functie hebben op basis van hun ervaring de lijst met prestatiecriteria naar ‘belangrijkheid’ gerangschikt, met de belangrijkste bovenaan en de minst-belangrijke onderaan de lijst. ‘Belangrijk’ betekent dat een bepaald prestatiecriteria volgens de experts een activiteit van de financiële functie meet waarmee, als de financiële functie er goed op presteert, de interne klant zelf ook beter kan (gaan) presteren. Daarnaast hebben wij de experts gevraagd om de lijst met relatiebevorderingsacties te beoordelen op effectiviteit. Oftewel, welke actie zal de relatie tussen de financiële functie en de overige afdelingen binnen de organisatie het meest bevorderen en verbeteren dusdanig dat de tevredenheid van die afdelingen met de financiële functie verhoogd zal worden. Voor alle duidelijkheid: het gaat hier dus niet om een invulling van het veelgenoemde ‘business partnership’ van de financiële functie, omdat het daarbij over het algemeen gaat om de invullen van wat de financiële functie zelf moet doen richting de rest van de organisatie. Bij relatiebevorderingsacties gaat het om wat zowel de financiële functie als de overige afdelingen in wederkerigheid kunnen doen om samen hun relaties te bevorderen. Bij beide lijsten kunnen prestatiecriteria respectievelijk relatiebevorderingsacties worden toegevoegd die de experts in praktijk tegenkomen maar mist in de eerste lijsten.
In onderstaande tabel zijn de vijftien kwalitatieve criteria waarop de prestatie van de financiële functie, volgens zowel de interne klanten (de managers uit de business) als de financiële professionals, moet worden beoordeeld, gegeven en toegelicht. Daarbij is het belangrijkste criterium op nummer 1 gezet. De prestatiecriteria zijn gerangschikt op volgorde van belangrijkheid zoals aangegeven door de managers. Voor de volledigheid is ook de ranking van de financiële professionals vermeld, om de hoge mate van consensus tussen beide groepen te illustreren.
| Ranking managers | Prestatiecriteria | Ranking financiële professionals |
| 1 | De financiële functie begrijpt de business en diens behoeften. | 1 |
| 2 | De financiële functie geeft adviezen over op welke onderdelen van de organisatie moet worden gefocust om meer waarde te kunnen creëren. | 2 |
| 3 | De financiële functie geeft tijdig inzicht in hoe de organisatie ervoor staat. | 3 |
| 4 | De financiële functie is nadrukkelijk betrokken bij de strategische besluitvorming in de organisatie. | 5 |
| 5 | De financiële functie draagt nadrukkelijk bij aan het behalen van de doelstellingen en de resultaten van de organisatie. | 4 |
| 6 | De financiële functie brengt financiële expertise binnen in de discussies die worden gevoerd in de organisatie. | 6 |
| 7 | De financiële functie kan financiële zaken goed uitleggen aan de managers. | 7 |
| 8 | De activiteiten van de financiële functie zijn expliciet gekoppeld aan het leveren van toegevoegde waarde aan de organisatie en het behalen van de organisatiedoelstellingen. | 8 |
| 9 | De financiële functie reageert snel op de wensen van de business. | 11 |
| 10 | De financiële functie is nadrukkelijk betrokken bij de operationele besluitvorming in de organisatie. | 10 |
| 11 | De financiële functie ondersteunt het management bij het uitdragen van de leiderschapsvisie en hoe organisatieprestaties kunnen en moeten worden behaald. | 9 |
| 12 | Het controlraamwerk (AO/IB) van de organisatie wordt goed opgezet en onderhouden door de financiële functie. | 12 |
| 13 | De financiële functie helpt consensus in de organisatie te bereiken over de belangrijkste risico’s, mogelijkheden en prioriteiten van de organisatie. | 13 |
| 14 | De financiële functie helpt de organisatie goed om te gaan met en goed te werken aan zakelijke uitdagingen. | 15 |
| 15 | De financiële functie is onderdeel van en participeert nadrukkelijk in het managementteam van de organisatie. | 14 |
In de volgende tabel zijn de tien meest effectieve relatiebevorderingsacties opgenomen, wederom gerangschikt op volgorde van effectiviteit zoals aangegeven door de managers. Voor de volledigheid is de ranking van de financiële professionals vermeld, om ook hier de hoge mate van consensus tussen beide groepen te illustreren
| Ranking managers | Relatiebevorderingsacties | Ranking financiële professionals |
| 1 | Ontwikkel gezamenlijk prestatie-indicatoren en managementrapportages en interpreteer deze ook gezamenlijk, zodat er wederzijds begrip is over wat de belangrijke zaken zijn binnen de organisatie waarop moet worden gestuurd. | 1 |
| 2 | Zorg ervoor dat de business een goed begrip van financiën heeft, zodat de business en de financiële functie meer een gezamenlijke taal spreken hetgeen misverstanden en onbegrip voorkomt en bovendien ervoor zorgt dat de managementrapportages beter worden gebruikt binnen de organisatie. | 2 |
| 3 | Voer belangrijke processen gezamenlijk uit, zodat zowel financiële als businessexpertise aanwezig zijn binnen deze processen en beide groepen elkaar bovendien beter leren kennen en kunnen aanvullen. | 3 |
| 4 | Maak duidelijk wat de toegevoegde waarde van de financiële functie is door haar activiteiten expliciet te koppelen aan waar en hoe toegevoegde waarde wordt gecreëerd binnen de organisatie. | 4 |
| 5 | Voer gezamenlijke verbeterprojecten, programma’s en trainingen uit, zodat zowel financiële als businessexpertise aanwezig zijn binnen deze projecten en programma’s en beide groepen elkaar bovendien beter leren kennen en kunnen aanvullen. | 5 |
| 6 | Organiseer regelmatig cross-business en cross-functionele bijeenkomsten met de financiële functie en de business om gezamenlijk te bespreken wat goed gaat en wat beter kan in de organisatie. | 6 |
| 7 | Bespreek en manage als financiële functie en business gezamenlijk de end-to-end-processen om daarmee gezamenlijk de ‘big picture’ in de gaten te houden. | 7 |
| 8 | Besluit als financiële functie samen met de business over de inhoud van de businesspartnerrol van de financiële functie zodat deze nauw aansluit op de behoeften van de business. | 8 |
| 9 | Zorg ervoor dat de financiële functie nadrukkelijk aanwezig is en actief meedoet in de besluitvorming van de organisatie zodat de financiële functie en de business nadrukkelijk gezamenlijk aanwezig zijn bij elke stap in dat besluitvormingsproces. | 10 |
| 10 | Creëer als financiële functie en business een gezamenlijk begrip van de rollen, verantwoordelijkheden, uitdagingen en behoeften van de financiële functie en de business. | 9 |