De voordelen van een sterke financiële functie die zich continu verbetert en vernieuwt zijn duidelijk genoeg. Toch is het vaak lastig budget vrij te maken. Het Finance Function R&D Center onderzocht samen met ervaren financials uit de praktijk wat de beste aanpak is. Dat leverde 10 effectieve handelwijzen op. Doe er uw voordeel mee.
Eén van de belangrijkste ondersteunende functies in elke organisatie is de financiële functie. Immers, deze functie onderhoudt relaties met alle organisatieonderdelen en opereert tegelijkertijd op het managementteamniveau. Daarom is het belangrijk dat deze functie zich voortdurend blijft verbeteren zodat zij niet alleen een hoge kwaliteit dienstverlening aan de interne en externe klant kan leveren, maar ook een voortrekkersrol kan pakken bij de omvorming van de organisatie naar een blijvend hoogpresterende organisatie.
Deze continue verbetering en vernieuwing mogelijk maken vraagt wel tijd en financieel budget en daar wringt in menig organisatie de schoen. Over het algemeen krijgt de operatie voorrang bij de verdeling van de middelen, niet in de laatste plaats omdat verbeteringen in klantprocessen onmiddellijk merkbaar zijn voor de externe klant. Dit betekent dat de financiële functie er regelmatig bekaaid vanaf komt. Te regelmatig, zoals blijkt uit eerdere onderzoeken, wordt met veel pijn en moeite voldaan aan de (informatie)eisen van de interne klant en de wettelijke rapportage-eisen. Daarnaast wordt regelmatig geworsteld om de kwaliteitsverbetering van een intern proces te kwantificeren, waardoor de rechtvaardiging van de benodigde investering ‘gaten’ vertoond in de onderbouwing.
Kortom, bij veel financiële functies is dringend een kwaliteitsinjectie nodig en daar moet een organisatie budget voor vrijmaken. Wat is de meest succesvolle handelswijze om verbeterbudget te verkrijgen? En dan gaat het om significante verbeteringen waarvoor over het algemeen een ‘serieus’ budget nodig is, zoals bijvoorbeeld een trainings- en opleidingsprogramma voor de financiële medewerkers, de implementatie van een nieuw ICT-systeem of een transformatie naar een hoger kwaliteitsniveau (creëren van een hoogpresterende financiële functie). Voor de finance professional zijn de voordelen van de verbetering van de financiële functie duidelijk, het krijgen van budget daarvoor zou een ‘piece of cake’ moeten zijn. Maar in de praktijk blijkt het toch lastig te zijn om dat budget daadwerkelijk te krijgen, en regelmatig lukt dat slechts gedeeltelijk of zelfs helemaal niet. Wat is nu de juiste aanpak?
Na bestudering van de wetenschappelijke en professionele literatuur blijkt dat daarin slechts beperkt informatie te vinden is over de wijze waarop een verbeterbudget verkregen kan worden. Om toch vast te kunnen stellen welke handelswijzen in de praktijk worden gebruikt én hoe effectief die handelswijzen zijn, is daarom tijdens verscheidene fasen van het onderzoek de hulp van experts uit de financiële functie ingeroepen. In alle gevallen zijn finance professionals geselecteerd die ten minste tien jaar ervaring hadden in finance. Meestal hadden deze financials een positie als cfo, concern- of business controller of hoofd administratie. De financials waren ook afkomstig uit meerdere sectoren en organisaties van verschillende grootte, zodat er een mooie spreiding in expertise was.
Het onderzoek leverde 10 effectieve handelswijzen op, waarbij de experts benadrukten dat deze handelswijzen in combinatie zo effectief zijn in de praktijk. Er bleken twee typen handelswijzen te zijn: procesmatige handelswijzen (6 stuks) die met name gaan over het proces van het aanvragen van het verbeterbudget, en relationele handelswijzen (4 stuks) die gaan over het opbouwen en onderhouden van goede relaties met stakeholders van de financiële functie zodat deze te zijner tijd de budgetaanvraag zullen steunen. In de figuur is schematisch weergegeven hoe de experts de geselecteerde handelswijzen hebben gerangschikt.
De figuur laat zien dat het succesvol verkrijgen van een verbeterbudget in twee parallele stappen plaatsvindt. Tijdens stap I wordt een businesscase voor de verbetering en het daarvoor benodigde budget samengesteld. De expers benadrukten hierbij dat het hier niet alleen gaat om het samenstellen van een financiële businesscase maar juist ook om een kwalitatieve businesscase waaruit duidelijk the need for change naar voren komt. Bij stap I wordt onderscheid gemaakt naar de inhoud van de verbetering en de timing dat de verbetering uitgevoerd gaat worden. Met betrekking tot inhoud stellen de experts dat de aangevraagde verbetering van de financiële functie ten goede moet komen aan de organisatie doordat deze het bereiken van de visie/strategie/doelen en prioriteiten van de organisatie en het managementteam ondersteunt (P1 en P4 in figuur 2), of specifieke problemen in de organisatie of specifieke behoeften van de operatie tegemoet komt (P2). In beide gevallen is het essentieel dat het doel van de verbetering en de belangrijkheid daarvan (niet alleen voor de financiële functie maar voor de gehele organisatie) goed helder gemaakt en toegelicht wordt (P3). Relationeel gezien is het verstandig om de verbetering aan te laten sluiten op de agenda van de belangrijkste stakeholders in de organisatie (R1). Door nu zowel de inhoud als de timing van de verbetering goed af te stemmen op wat er gaande is in de organisatie ontstaat een sterke businesscase (P5).
……….